Note di management n° 17

L'Intelligenza Emotiva nel lavoro
“... Come l’ho definita, una competenza emotiva è ‘una capacità acquisita basata sull’intelligenza emotiva che si risolve in prestazioni di rilievo sul lavoro’ (Goleman, 1998b).
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Le competenze emotive sono abilità lavorative che possono, ed in verità devono, essere acquisite.
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La Figura 3.1 presenta la versione corrente del mio quadro d’insieme EI (*). Un complesso di venti competenze articolate in quattro gruppi di abilità EI generali.
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Figura 3.1  QUADRO D’INSIEME DELLE COMPETENZE EMOTIVE
 
 

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L’evidenza suggerisce che la leadership EI è la chiave per creare un Clima lavorativo che motiva i collaboratori e li spinge a dare il meglio.
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Un’analisi Hay/McBer dei dati relativi a 3.781 dirigenti, correlati alle rilevazioni di Clima effettuate sui loro collaboratori, suggerisce che il 50-70 % della percezione da parte di questi ultimi del Clima lavorativo è legata alle caratteristiche EI del leader (Goleman, 2000b).

Ricerche condotte sullo stesso campione di dati getta luce sul ruolo delle competenze EI    nell’efficacia della leadership, mostrando come sei diversi stili di leadership in chiave EI influenzino il Clima.

Quattro stili – il visionario/visionary (talvolta chiamato l’autorevole/authoritative), l’affiliativo/affiliative, il democratico/democratic e l’allenatore/coaching – indirizzano normalmente il Clima in senso positivo. 

Due stili – il coercitivo/coercive e l’apripista/pacesetting – tendono ad orientare il Clima verso il basso, in particolare quando i leader li utilizzano in eccesso (sebbene ognuno di questi due possa avere un impatto positivo quando applicato in situazioni appropriate).

La Tabella 3.1 riassume questi effetti.
 
Tabella 3.1  STILE DI LEADERSHIP, EI  ED EFFICACIA ORGANIZZATIVA

 

I leader visionari sono empatici, hanno fiducia in se stessi, e spesso operano come agenti di cambiamento. Anche i leader affliliativi sono empatici, con punti di forza nel creare relazioni e gestire conflitti. Il leader democratico incoraggia collaborazione e lavoro di gruppo e comunica con efficacia – in particolare è un eccellente ascoltatore. E il leader allenatore è emotivamente consapevole, empatico, e abile nell’individuare e valorizzare le potenzialità degli altri.
Il leader coercitivo si basa sul potere derivatogli dalla sua posizione, ordinando agli altri di eseguire i suoi desiderata, ed è tipicamente penalizzato da una mancanza di empatia. Il leader apripista fissa alti standard e li dimostra, esibendo iniziativa ed una forte tensione ai risultati – ma all’eccesso, troppo spesso minimizzando o criticando quelli che non riescono a rispettare i suoi alti standard piuttosto che aiutarli a migliorarsi.
 

I leader più efficaci integrano quattro o più dei sei stili con regolarità, optando per quello più adatto nelle diverse situazioni.

Per esempio, lo studio sui leader scolastici ha rivelato che nelle scuole dove i capi impiegavano quattro o più stili di leadership gli studenti avevano prestazioni accademiche superiori rispetto agli studenti in scuole analoghe. Nelle scuole dove i capi impiegavano solo uno o due stili, le prestazioni accademiche erano più basse. Spesso gli stili qui erano l’apripista o il coercitivo, che tendono a minare il morale e l’entusiasmo dell’insegnante (Hay/McBer, 2000).
 

Fra i direttori generali delle compagnie assicurative, i migliori in termini di crescita e profitti aziendali erano quelli che spaziavano su un ampio spettro di stili di leadership (Williams, 1994).

Essi erano esperti in tutti i quattro stili che hanno un impatto positivo sul Clima aziendale – visionario, democratico, affliliativo, ed allenatore – impiegandoli secondo le circostanze. Raramente esibivano gli stili coercitivo o apripista.
 

Certamente, i fattori che influenzano le prestazioni organizzative sono vari e complessi. Ma la teoria EI della prestazione a livello collettivo preconizza legami positivi tra leadership EI, Clima organizzativo, e conseguente livello di prestazioni.

I dati Hay/McBer indicano non solo che la leadership su base EI può essere il motore più importante del Clima, ma anche che il Clima a sua volta determina tra il 20 e il 30 % della prestazione organizzativa (Goleman, 2000b). Se questi dati sono confermati, le implicazioni sono fortemente favorevoli all’impiego dell’EI come criterio di selezione, promozione e sviluppo: tale applicazione diviene una scelta strategica competitiva.”

(*) EI = Emotional Intelligence = Intelligenza Emotiva

      Estratto dal libro The Emotionally Intelligent Workplace – Chapter III di Daniel Goleman
      Edito da: Cary Cherniss e Daniel Goleman - Gennaio 2001
      (trad. Paolo Mazzoni)
 

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Alcune considerazioni sui temi sollevati da Goleman in questo libro e, in generale, nelle sue recenti pubblicazioni:

• i sostenitori EI parlano spesso di Old wine with a new label (Vecchio vino con una nuova etichetta). Dan Goleman ha pubblicato con il Dalai Lama nel 2003 Destructive Emotions: A Scientific Dialogue with the Dalai Lama, per cui il pensiero di Confucio, vissuto nel VI secolo avanti Cristo e quindi più o meno contemporaneo di Platone, ha un ruolo importante nelle sue elaborazioni.

• certo, negli ultimi anni, soprattutto dopo la pubblicazione dei libri di Daniel Goleman e dei suoi colleghi, l'Intelligenza Emotiva, intesa come la capacità di riconoscere e di gestire le emozioni, è diventata oggetto di crescente attenzione.

• pur con tutte le cautele del caso, dettate soprattutto dalla difficoltà di individuare ed applicare parametri attendibili di misurazione quantitativa, la competenza emotiva viene sempre più considerata, negli studi di management USA, come una delle competenze chiave che il personale aziendale deve possedere, ai diversi livelli di responsabilità, per assicurare successo ai processi di creazione di valore e di miglioramento della Qualità di qualsiasi organizzazione, pubblica o privata.

• le più attendibili indagini sugli "imprenditori di successo" mettono in luce che il compito fondamentale del leader è quello di innescare sentimenti positivi nei propri collaboratori. Oggi, in qualunque settore operino, le aziende hanno bisogno di leader in grado di generare nell’impresa quella "risonanza emozionale" che consenta a ciascuno di realizzare le proprie aspirazioni e di rendere concrete le proprie potenzialità. È importante notare che, se può essere relativamente semplice realizzare una soddisfazione emozionale individuale e privata, il compito è più complesso quando un leader voglia creare una risonanza emozionale nel gruppo dei propri collaboratori.

• talvolta il leader di un’azienda “malata” è schiavo della cosiddetta 'sindrome della rana bollita': se si immerge una rana in una pentola di acqua bollente la rana salta fuori istantaneamente, se invece la si mette in una pentola d’acqua fredda sul fuoco la rana, lentamente, finisce bollita. Il destino di alcuni leader non è molto diverso da quello della rana: si adeguano alla routine quotidiana, lasciano che le piccole abitudini si consolidino e, così facendo, decadono lentamente nell’inerzia.

• il leader deve, prima di tutto, sconfiggere l’inerzia e le viscosità sedimentate dell’azienda. Egli dovrà pertanto creare i presupposti per innescare colloqui, apparentemente avulsi dai problemi aziendali, allo scopo di capire i sentimenti delle persone. Da queste conversazioni iniziali, a poco a poco, scaturiscono tematiche più significative e meno generiche, sempre più legate alla realtà dell’organizzazione. Inoltre, ed è quel che più conta, quando le persone parlano delle problematiche dell’azienda e di come ci si sente a lavorarci dentro tendono, in qualche misura, a fare propri i problemi ed i sogni dell’imprenditore. Si tende naturalmente a creare un linguaggio condiviso che genera, a sua volta, un senso di aggregazione e di coinvolgimento dal quale nasce la spinta necessaria per passare dalle parole all’azione.
   
  Tratterò, in una prossima Nota, alcune implicazioni per la formazione manageriale nelle piccole e micro aziende che vale la pena di valutare con attenzione.

Roma, Settembre 2006

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