Note di management n° 14

Il Modello EFQM

Per guidare le organizzazioni verso un miglioramento delle proprie performance, nel 1991 la EFQM - European Foundation for Quality Management  ha elaborato il Modello EFQM per l’Eccellenza.

Inteso come applicazione dei Concetti Fondamentali entro un sistema di management strutturato, il Modello viene oggi utilizzato da decine di migliaia di organizzazioni europee ed extraeuropee: aziende, scuole, organizzazioni sanitarie, servizi di polizia, servizi pubblici ed enti governativi. Il Modello, inoltre, fornisce a questa variegata tipologia di organizzazioni un linguaggio e degli strumenti di management comuni, agevolando così la condivisione degli esempi di "buona pratica" fra settori diversi in tutta Europa.
Ogni anno la EFQM assegna premi alle organizzazioni, gli European Quality Awards, sulla base dei criteri di valutazione riportati nel proprio Modello di Eccellenza.

I 9 criteri del Modello
Sono suddivisi fra ENABLERS e RESULTS con i pesi riportati nella figura.

Criterio 1 – Leadership
Definizione
Come i leader definiscono la missione e la visione dell'organizzazione, e ne promuovono la realizzazione; elaborano i valori necessari al successo duraturo e ne sostengono l'attuazione attraverso azioni e comportamenti adeguati; assicurano infine il proprio personale coinvolgimento nell'opera di sviluppo e attuazione del sistema di management dell'organizzazione.
Sottocriteri
Il criterio "Leadership" comprende i seguenti quattro sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione:

• 1a - Come i leader definiscono la missione, la visione e i valori dell’organizzazione e agiscono come modello di riferimento per una cultura dell'Eccellenza.

• 1b - Come i leader sono coinvolti in prima persona nel promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il miglioramento continuo del sistema di management dell'organizzazione.

• 1c - Come i leader sono coinvolti con clienti, fornitori e rappresentanti della società esterna.

• 1d - Come i leader motivano, sostengono e apprezzano il personale.

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Criterio 2 – Policies & Strategy (Politiche e strategie)
Definizione
Come l'organizzazione realizza la propria missione e la propria visione attraverso una chiara strategia focalizzata sulle esigenze degli stakeholder con il supporto di politiche, piani, obiettivi e processi adeguati.
Sottocriteri
Il criterio "Politiche e Strategie" comprende i seguenti cinque sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione:

• 2a - Come Politiche e Strategie sono basate sulle esigenze e sulle aspettative presenti e future degli stakeholder.

• 2b - Come Politiche e Strategie sono basate su dati derivanti dalle misure di performance, dalla ricerca, e dalle attività relative all'apprendimento e alla creatività.

• 2c - Come Politiche e Strategie vengono sviluppate, riesaminate e aggiornate.

• 2d - Come Politiche e Strategie vengono diffuse attraverso una rete di processi chiave.

• 2e - Come Politiche e Strategie vengono comunicate e attuate.

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Criterio 3 – People (Gestione del personale)
Definizione
Come l'organizzazione gestisce e sviluppa le competenze del proprio personale e ne consente la manifestazione del pieno potenziale a livello individuale, di gruppo e di organizzazione nel suo complesso; come pianifica tali attività coerentemente con le proprie politiche e strategie, e a sostegno dell'efficace operatività dei propri processi.
Sottocriteri
Il criterio "Gestione del Personale" comprende i seguenti cinque sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione:

• 3a - Come vengono pianificate, gestite e sviluppate le risorse umane.

• 3b - Come vengono identificate, sviluppate e sostenute le conoscenze e competenze professionali del personale.

• 3c - Come il personale viene coinvolto e responsabilizzato nel prendere iniziative.

• 3d - Come personale e organizzazione comunicano in modo efficace.

• 3e - Come l'organizzazione premia, riconosce e dedica attenzione al personale.

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Criterio 4 – Partnership & Resources (Partnership e risorse)
Definizione
Come l'organizzazione pianifica e gestisce le proprie partnership esterne e le proprie risorse interne al fine di sostenere le politiche e strategie e assicurare un'efficace operatività dei propri processi.
Sottocriteri
Il criterio "Partnership e Risorse" comprende i seguenti cinque sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione:

• 4a - Come vengono gestite le partnership esterne.

• 4b - Come vengono gestite le risorse finanziarie.

• 4c - Come vengono gestiti immobili, attrezzature e materiali.

• 4d - Come viene gestita la tecnologia.

• 4e - Come vengono gestite le risorse informative e le conoscenze.

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Criterio 5 – Processes (Processi)
Definizione
Come l'organizzazione progetta, gestisce e migliora i propri processi a sostegno delle proprie politiche e strategie e al fine di soddisfare pienamente i clienti e gli altri stakeholder, generando valore crescente.
Sottocriteri
Il criterio "Processi" comprende i seguenti cinque sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione:

• 5a - Come i processi vengono sistematicamente progettati e gestiti.

• 5b - Come i processi vengono migliorati secondo necessità grazie all'innovazione, allo scopo di soddisfare pienamente i clienti e gli altri stakeholder generando valore crescente.

• 5c - Come i prodotti e i servizi sono progettati e sviluppati sulla base delle esigenze e delle aspettative dei clienti.

• 5d - Come prodotti e servizi vengono realizzati e consegnati/erogati.

• 5e - Come vengono gestiti e migliorati i rapporti con i clienti.

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Criterio 6 – Customer Results (Risultati relativi ai clienti)
Definizione
Ciò che l'organizzazione consegue in relazione ai suoi clienti esterni.
Sottocriteri
Il criterio "Risultati relativi ai clienti" comprende i seguenti due sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione:

• 6a - Misure della percezione

• 6b - Indicatori di performance

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Criterio 7 – People Results (Risultati relativi al personale)
Definizione
Ciò che l'organizzazione consegue in relazione al proprio personale.
Sottocriteri
Il criterio "Risultati relativi al personale" comprende i seguenti due sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione:

• 7a - Misure della percezione

• 7b - Indicatori di performance

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Criterio 8 – Society Results (Risultati relativi alla società)
Definizione
Ciò che l'organizzazione consegue in relazione alla comunità locale, nazionale e internazionale (a seconda del contesto).
Sottocriteri
Il criterio "Risultati relativi alla società" comprende i seguenti due sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione:

• 8a - Misure della percezione

• 8b - Indicatori di performance

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Criterio 9 – Key Performance Results (Risultati chiave di performance)
Definizione
Ciò che l'organizzazione consegue in relazione agli obiettivi di performance pianificati.
Sottocriteri
Il criterio "Risultati chiave di performance" comprende i seguenti due sottocriteri, che è necessario prendere in considerazione (a seconda degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione, alcune delle misure del sottocriterio "Risultati chiave di performance" possono risultare applicabili al sottocriterio "Indicatori chiave di performance", e viceversa):

• 9a - Risultati chiave di performance

• 9b - Indicatori chiave di performance 

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L’autovalutazione, una diagnosi “trasparente”
Chi ha avuto modo di frequentare aziende che praticano l’autovalutazione con il Modello EFQM ha senz’altro notato un clima particolare, generato da una cultura della trasparenza che influisce sui comportamenti e sulla comunicazione. Questa cultura nasce insieme alla decisione del management di procedere all’autovalutazione, cioè alla rimessa in questione del proprio operato e dei propri risultati, con uno spirito di squadra orientato alla condivisione e al consenso.

L’autovalutazione è, in effetti, un esame critico e una diagnosi delle attività e dei risultati dell’organizzazione, finalizzati al raggiungimento dell’Eccellenza, eseguiti in modo esaustivo e sistematico grazie all’insieme strutturato dei criteri che compongono il Modello EFQM. Ma non è solo questo: una delle peculiarità dell’autovalutazione, esplicitata dal prefisso “auto“, è che non viene eseguita da terzi, bensì da risorse interne dell’azienda, e possibilmente con il coinvolgimento diretto della stessa Direzione. Chiaramente, può essere previsto un supporto consulenziale che guidi e faciliti l’attività, ma fondamentalmente sono le persone dell’organizzazione che, sulla base dei vari elementi suggeriti dal Modello, s’interrogano sul come e perché si agisce in azienda e su quanto si è conseguito, e valutano i propri punti di forza, identificano le aree che richiedono un miglioramento. La riflessione si conclude generalmente con l’attribuzione di un punteggio reso il più possibile obiettivo grazie alla metodologia RADAR - Result - Approach - Deployment - Assessment and Review. 

Il punteggio complessivo si attribuisce su scala 0-1000, applicando i pesi attribuiti a ciascun criterio del Modello.
I pesi attribuiti ai sottocriteri sono suddivisi in parti uguali, con le seguenti eccezioni:

• 6a ha il 75% dei punti attribuiti al Criterio 6

• 6b ha il 25% dei punti attribuiti al Criterio 6

• 7a ha il 75% dei punti attribuiti al Criterio 7

• 7b ha il 25% dei punti attribuiti al Criterio 7

• 8a ha il 25% dei punti attribuiti al Criterio 8

• 8b ha il 75% dei punti attribuiti al Criterio 8

 I risultati sono quindi di natura sia qualitativa (identificazione delle aree di forza e di debolezza) che quantitativa (punteggio dettagliato a livello di sottocritero).
 

L’autovalutazione comprende due fasi fondamentali: la raccolta dati, che consiste nel raccogliere informazioni relative a ciascuno dei sottocriteri (e aree da indirizzare) e la valutazione di quanto rilevato.

Secondo la metodologia scelta, le due fasi si possono svolgere in contemporanea o in sequenza.
Il progetto dell’autovalutazione dovrà includere:

• gli obiettivi e benefici attesi

• la delimitazione del campo di analisi

• gli aspetti metodologici: le modalità di raccolta dati e di elaborazione dei risultati

• le risorse necessarie

• la pianificazione temporale

• i costi.

Come tutti i progetti, l’autovalutazione richiede la nomina di un Project Manager e un piano di formazione, probabilmente differenziato per livello d’impegno.
 
L’autovalutazione con il Modello EFQM fornisce tutti gli elementi necessari per definire le priorità e le azioni di miglioramento e accelerare i progressi. 

L’entità dei benefici conseguiti dipende tuttavia da due fattori principali:

• il rigore della metodologia scelta sia per la raccolta dei dati che per la valutazione degli stessi: più la raccolta dati è dettagliata e basata su fatti osservati e dimostrati, e più la valutazione si svolgerà in base a criteri oggettivi, più la diagnosi sarà completa, valida e condivisibile;

• l’utilizzo dei risultati dell’autovalutazione, le modalità d’integrazione nei piani strategici e di miglioramento: la diagnosi dovrà generare la cura e/o la prevenzione.

La riflessione comune che porterà alla diagnosi è comunque fonte non solo di svolta culturale, come già accennato, ma anche di formazione manageriale e di allineamento delle conoscenze che il Modello richiede e fornisce.

Entra un nuovo vocabolario in azienda, entrano nuovi concetti e nuove idee che l’organizzazione dovrà progressivamente integrare anche operativamente. La notorietà e la credibilità del Modello – e dell’EFQM – saranno di grande aiuto nello sforzo di assimilazione dei concetti, che, a loro volta, saranno veicoli di immagine e crescita.

Roma, Giugno 2005

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